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个企业必须开头来说确定自己在未来某一特定时刻内所要达到的目标，接着才能考虑怎样进行规划并制定策略使自己的目标变为现实。
一、目标概述
(一)企业目标与规划的关系
企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。“金字塔”的顶尖一个企业的任务，也就是企业的总目标。总目标直接基于所选定的任务。接下来，战略规划、分段目标和行动规划又由总目标引出。战略规划一般都是由组织内的高质量管理层制定。分阶段目标则是在总目标和战略规划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。行动规划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。
(二)目标内容
一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或政治方面的。一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：
(1)市场方面目标；
(2)技术改进与进步方面目标；
(3)进步生产力方面目标；
(4)物质和金额资源方面目标；
(5)利润方面目标；
(6)人力资源方面目标；
(7)职工积极性发挥方面目标；
(8)社会责任方面目标。
(三)制定目标应注意的难题
1.目标应具体
一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，然而还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到1997年市场占有率应达到15%”等。
高层的目标越具体，则组织基层制定目标的经过就越简单。
2.目标应可衡量
如“在下一个规划年度把市场占有率进步5%”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照；
3.目标不应强调活动，而应强调成果。
4.目标既应切实可行，又应具有挑战性。
(四)怎样有效制定目标
1.了解目标的目的
制定目标一般有两个基本目的：
(1)给组织树立一个“射击目标”；
(2)为制定其他目标和规划提供一个网络。所谓网络就是争取目标实现经过中所采用技巧和步骤。
2.正确阐明目标的内容
内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时刻幅度。
3.各种目标的一致性
一个单位的最高管理者必须保证使本组织内的各种目标与总目标一致。
4.有效的奖励制度
在目标的制定经过中，应注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。
二、目标管理
目标管理目前已在全全球成为一种体系地制定目标进行管理的极为有用的技巧。目标管理一个全面管理体系，它用体系的技巧，使许多关键管理活动结合起来，并且有觉悟地瞄准，有效地实现组织目标和个人目标。
一)目标管理的经过
拓展资料目标管理职业在操作中取得的成功经验，会使我们更好地认识目标在管理中的重要性。以目标进行管理和考评的经过如下：
1.初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
2.明确组织的影响
在达到目标的经过中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的职业。
3.下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和规划职业前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起职业来设置他们的目标了。
上级领导人的影响在这里是极其重要的。他们应该问的难题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的职业同时也有助于改进我的职业？有什么障碍?是什么阻碍你取得更高水平的业绩?我们能作什么变革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的难题得到解决，而且可以从下属人员的经验和聪明中，吸收到许多建设性的意见。
4.拟定目标的反复循环经过
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环经过。目标的设置不仅一个连续的经过，而且也一个互相影响的经过。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。
(二)目标管理的优缺点
1.目标管理的优点
(1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑规划的活动或职业，还迫使他们考虑关于规划的效果，实施目标的技巧、组织、人员、资源等。
(2)弄清楚组织结构。
(3)个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励大众专心致志于他们
目标。
2.目标管理的缺点
目标管理虽然是现在最广泛的实际管理技巧其中一个，但它的效果有时还有难题。如：要为某些部门的职业制定数量目标较困难、对目标管理的规则阐明不够、过于强调短期等缺点。
三、规划概述
(一)规划的含义
规划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：怎样做、什么时候做、由谁做。规划包括组织的使命、目标、职业流程、政策、程序、制度、预算等。
规划是为了实现组织的目的而制定的，规划是行动的指南。各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，规划必须建立组织所要达到的具体目标，制定规划时应考虑时刻影响，确保整个规划按时完成。
(二)规划的类型
按照不同的标准，规划可以分成下面内容类型。
1.按规划反映的时刻长短分类：
(1)长期规划
是确定企业今后进步的路线，描述企业的未来形象，一般为5年以上的规划。
(2)中期规划
主要是确定企业具体的目标和战略，一般规划期是3～5年。
(3)短期规划
是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的技巧和程序，一般是指一年或一年下面内容的规划，如年度财务预算。
(4)即时规划
亦称活动方案，是指马上就付诸行动的规划，一般是指特定任务的规划，如一批订单的生产规划。
2.按职能分类
可分为销售规划、生产规划、财务规划、人力资源进步规划、技术和质量管理规划等。
(三)规划控制和调整
1.规划控制
领导者若想使组织的各项规划得以实现，就必须加强对规划的控制职业。规划控制的主要技巧分为：
(1)事中控制
在规划执行经过中，按照某一标准来检查职业，确定行与不行。例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时刻之后，要检查是否超了财务预算。
(2)事后控制
将执行结局与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，拓展资料经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。
(3)事前控制
由于这种控制技巧注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事先采取预防性的矫正行动。
2.规划调整
规划调整是组织实现目标的有力保证，调整规划需要及时得到各种反馈信息，需要组织的信息体系正常运转。组织调整规划的技巧包括滚动法调整规划、外推式预测法调整规划和启用备用规划等。
(1)滚动规划法
这种技巧是根据规划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的规划，并逐期向前推移，使短期规划、中期规划有机地结合起来。其具体行为是用“近细远粗”的办法制定规划。它的每次修订都使整个规划向前滚动一个阶段。该法虽使得规划编制职业的任务量加大，但在计算机已被广泛使用的今天，其优点特别明显：
开门见山说，它使规划更加切合实际，避免了对时期较长的各类影响的不确定影响。
接下来要讲，此法使长期规划、中期规划与短期规划相互衔接，短期规划内容部各阶段相互衔接。
第三，该法大大增加了规划的弹性，进步了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。
(2)动向外推调整法
动向外推调整法是动向外推预测技术的一个应用。它是将动向外推法得出的下一期预测数作为下一期规划指标的调整技巧，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如，企业要对整月度销售规划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售规划数。
假定今天四月，原销售规划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数：
D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(万件)
根据预测数，企业可把四月份销售规划指标修订为31万件。
动向外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结局。然而，这种调整技巧有一个基本前提：假定客观进步的动向在近期内不发生变化。因而，这种技巧有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使动向发生逆转的变化。
(3)启用备用规划
亦称应变规划。为了应付突然发生的变化，特别是使客观动向发生逆转的变化，企业可以采取启用备用规划的技巧调整规划。备用规划也称为应变规划。
